Agiles Enterprise Architektur Management

Letztes Update: 22.09.2024

Dieser Artikel beschreibt Agiles Enterprise Architektur Management (EAM) als eine Weiterentwicklung traditioneller Frameworks wie TOGAF und Zachman. Agiles EAM kombiniert diese mit einem agilen Mindset und Methoden, um flexibel und kundenorientiert zu arbeiten. Wichtige Prinzipien sind Anpassungsfähigkeit, teamübergreifende Kommunikation und iterative Prozesse. Erfolgsfaktoren umfassen die kontinuierliche Ausrichtung an Unternehmensbedürfnissen, pragmatische Lösungen und regelmäßige Reviews. Agiles EAM ist skalierbar und geeignet für Unternehmen jeder Größe.

Agiles Enterprise Architektur Management ist eine Weiterentwicklung des klassischen Enterprise Architektur Management mit den bewährten Frameworks TOGAF und Zachman. Die Instrumente aus den klassischen Frameworks werden beim agilen EAM durch ein agiles Mindset und den Methoden aus agilen Vorgehensweisen kombiniert. Heraus kommt dabei ein modernes Enterprise Architektur Management, das mit modenen, agilen Unternehmen Schritt halten kann.

ix LONG 01/2024

Hinweis: In der Ausgabe 01/2024 des ix - Magazin für professionelle Informationstechnik ist ein Artikel von mir zum Thema Agile Enterprise-Architekturen erschienen, der das Thema aus einem weiteren Blickwinkel beleuchtet. Der Artikel ist auch online verfügbar unter  EAM: Grundprinzipien der agilen Enterprise-Architektur.

Weiterer Hinweis: In der Ausgabe 51 des Podcasts aus der Reihe Projektmanagement im Glas habe ich zum Thema Agiles Enterprise Architektur Management gesprochen. Der Podcast ist auf allen üblichen Plattformen verfügbar. Auf der  Homepage sind sie alle verlinkt.

Wo stehen Unternehmen heute?

Moderne Unternehmen befinden sich gemäß dem Cynefin Framework entweder in einem komplizierten oder einem komplexen Umfeld. Während in einem komplizierten Umfeld ein klarer Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung besteht und die richtige Lösung durch gründliche Analysen gefunden werden kann, sieht es im komplexen Umfeld anders aus: Hier können die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung nicht durch gründliche Analysen, sondern nur durch Ausprobieren gefunden werden. Außerdem können sie sich ständig ändern. Unter dem Strich ist in einem solchen Umfeld ausprobieren viel erfolgreicher als analysieren.

Die Problemdomänen des Cynefin-Frameworks

Ein komplexes Umfeld erkennt man zum Beispiel an folgenden Merkmalen:

• Das Umfeld ändert sich schnell und lässt keine tiefgreifenden Vorhersagen für die Zukunft zu.
• Was in der Vergangenheit funktioniert hat, muss heute nicht mehr funktionieren.
• Immer wieder treten unerwartet neue Situationen und Dinge auf.
• Ergebnisse von Projekten sind selbst bei gleichen Ausgangsbedingungen nicht vorhersehbar.
• Lösung und Feedback bedingen sich gegenseitig
• Flexible Leitlinien führen zu mehr Erfolg als starre Vorgaben
• Die Dinge ändern sich schnell

Während sich die klassischen EAM-Frameworks TOGAF, Zachman, etc. in einem komplizierten Umfeld bewährt haben, stoßen sie in komplexen Umgebungen an ihre Grenzen. Hier ist etwas mehr Agilität erforderlich. Oder anders ausgedrückt:

Agiles EAM ist Enterprise Architektur Management für eine komplexe Welt!

Was bringt einem Unternehmen Enterprise Architektur Management?

Egal ob klassisch oder agil - das Enterprise Architektur Management (EAM) muss einem Unternehmen einen Mehrwert bringen, ansonsten kann es weg. Allerdings ist der Mehrwert von EAM, als abstrakte, strategische Disziplin nicht immer auf den ersten Blick erkennbar. Er zeigt sich langfristig in einer hohen Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens an Herausforderungen in seiner Umgebung oder in der Fähigkeit eines Unternehmens, neue Märkte zu erschließen.

Kurzfristig schafft EAM Transparenz über Technologien und Prozesse im Unternehmen und zeigt die Auswirkungen interner & externer Einflüsse sowie geplanter & ungeplanter Veränderungen in der IT-Landschaft auf. Es schafft Effizienz durch die zielgerichtete Umsetzung von Unternehmensstrategien in IT-Strategien und konkrete Projekte. Es ermöglicht dem IT-Management evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen und vermeidet unerwünschte Redundanzen durch mehrere Systeme für den gleichen Zweck oder Doppelarbeit für das gleiche Ziel. Enterprise Architektur Management unterstützt die strategische Planung im Unternehmen, um beispielsweise die richtigen Anwendungen für eine Aufgabe zu finden, Schnittstellen zu definieren und die IT im Unternehmen zu strukturieren. Modernes EAM kann darüber hinaus ein Business Driver sein, der es ermöglicht, mit Hilfe von IT und Technologie neue Geschäftsfelder zu erschließen und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen.

Allgemein kann man die Leistung eines guten Enterprise Architektur Managements in 4 Felder aufteilen:

Diese Leistungen werden in strategischen, realisierenden oder operativen Tätigkeitsfeldern erbracht, die im Artikel Enterprise Architektur Management näher beschrieben werden.

Welche Fähigkeiten benötigt eine EA-Orga in einem komplexen Umfeld?

Um die genannten Leistungen zu erbringen benötigt eine EA-Orga in einem komplexen Umfeld folgende besonderen Fähigkeiten:

• Eine flexible Organisationsstruktur: Es gibt keine perfekte Vorlage für die Organisationsstruktur einer EA-Organisation: Sie muss flexibel und veränderbar sein. Sie kann z.B. aus dedizierten Vollzeit-Enterprise-Architekten und/oder Teilzeit-Architekten bestehen, die auch in Teilbereichen an der Enterprise-Architektur arbeiten. Die Organisation kann disziplinarisch oder fachlich realisiert sein und sie kann auch Lösungsarchitekten umfassen.
• Ein gutes Verständnis der Umgebung: Architekten müssen wissen, wo sie sich bewegen. Dies gilt nicht nur für Enterprise Architekten. Auch alle anderen IT-Architekten müssen das Umfeld (z.B. Geschäftsbereich, Projektanforderungen, etc.), in dem sie arbeiten, wie ihre Westentasche kennen. Die wenigsten Probleme in einem Unternehmen sind IT-Probleme. Die Lösungen, die Architekten schaffen, sind oft nicht nur IT-Lösungen, sondern haben Auswirkungen auf Geschäftsprozesse oder Organisationen.
• Eine flexible Unternehmensarchitektur: In den letzten Jahrzehnten sind viele Architekturstile gekommen und gegangen. In einem Unternehmen, das alt genug ist, findet man daher fast jeden Architekturstil, wie z.B: Monolithen, SOAs oder Microservices. Eine gute Unternehmensarchitektur muss auf solche Umstände flexibel reagieren und darf nicht versuchen, die Architektur des Unternehmens auf links zu drehen, weil gerade ein neuer Trend aufkommt. Sie darf sich diesem Trend aber auch nicht verweigern, sondern muss eine Lösung finden, wie Altes und Neues koexistieren können.
• Ausgeprägte Kommunikatonsfähigkeiten: Ein agiler Enterprise Architekt muss sich in der Diskussion mit Managern ebenso wohl fühlen wie mit Technikern. Er muss auch in der Lage sein, die Anliegen der einen an die anderen zu kommunizieren und umgekehrt.

Architektur ist Kommunikation!

Agiles EAM

Agiles Enterprise Architektur Management ist für eine komplexe Welt gemacht. Es verbindet agile Prinzipien wie iteratives Vorgehen und Kundenorientierung mit Bausteinen aus klassischen Architektur-Frameworks. Es lässt aber auch völlig neue Bausteine und Maßnahmen zu und stellt die kontinuierliche Verbesserung und Anpassung an die Bedürfnisse eines Unternehmens in den Mittelpunkt. Zur Realisierung von agilem EAM wird ein agiles Mindset mit agilen Methoden kombiniert.

Mindset

Im Kontext des agilen Enterprise Architektur Managements (EAM) findet ein Paradigmenwechsel von starren Strukturen und Prozessen hin zu einem flexibleren, wertorientierten Ansatz statt. Ein solches agiles Mindset betont die Anpassungsfähigkeit und die kontinuierliche Verbesserung in der Architekturgestaltung und -implementierung. In diesem Rahmen werden bestimmte Werte als wesentlich erachtet, um die Agilität und Effektivität des EAM zu maximieren:

• Kundenbedürfnisse: Die Kunden und ihre Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt des agilen Arbeitens. Ein Enterprise Architekt steht in der Mitte dieser Kunden und muss deren Anforderungen und Bedürfnisse abwägen und - entsprechend berücksichtigt - in Strategien und Maßnahmen einfließen lassen. Die drei wesentlichen Kundengruppen sind:
  • Das Unternehmen selbst, das eine langfristig stabile und günstige Systemlandschaft anstrebt.
  • Die Projekte, die eine schnelle Umsetzung ihrer Vorhaben anstreben.
  • Die Endkunden, die möglichst preisgünstige Produkte erwerben wollen.

Die Kunden des agilen EAMs

• T-Kommunikation: Effektive Kommunikation ist der Schlüssel zu erfolgreicher Zusammenarbeit und Innovation. T-Kommunikation bedeutet, tiefgreifendes Fachwissen in einem Bereich mit einem breiten Verständnis für andere Bereiche zu kombinieren. Dies fördert die interdisziplinäre Zusammenarbeit und hilft, Silos zu überwinden, was für ein agiles EAM von entscheidender Bedeutung ist.

• Leitlinien statt Richtlinien: Starre Richtlinien können Innovation hemmen und die Agilität einschränken. Leitlinien hingegen bieten Orientierung, während sie Raum für Flexibilität und Kreativität lassen. Dies ermöglicht es Teams, schnell auf Veränderungen zu reagieren und Lösungen anzupassen, ohne gegen vorgeschriebene Regeln zu verstoßen.

• Ergebnis zählt: In einem agilen EAM ist das Endergebnis wichtiger als der Weg dorthin. Dieser Wert fördert eine Kultur, in der Innovation und Experimentieren geschätzt werden, solange sie zu wertvollen Ergebnissen führen. Diese Ergebnisorientierung hilft, unnötige Bürokratie zu vermeiden und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Während ein Enterprise Architekt in einem klassischen Umfeld oft nur ein Berater ohne echte Verantwortung ist, ist er in einem agilen Umfeld der Product Owner der Systemlandschaft des Unternehmens. Es reicht nicht, ein Bild von ihr zu zeichnen, er muss auch dafür sorgen, dass sie Wirklichkeit wird.

Es zählt eine gute Systemlandschaft, nicht ein Bild von ihr!

• Teamarbeit: Agilität erfordert enge Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung innerhalb der Teams. Teamarbeit fördert eine Umgebung, in der Wissen geteilt, Fähigkeiten erweitert und gemeinsame Ziele effizient erreicht werden. Dies ist besonders wichtig in der komplexen Landschaft der Unternehmensarchitektur, wo interdisziplinäres Wissen entscheidend ist.

• Conway’s Law und die Organisation: Conway’s Law besagt, dass Systeme die Kommunikationsstrukturen der Organisationen wiederspiegeln, die sie entwerfen. Ein agiles EAM beachtet dieses Prinzip, indem es dafür sorgt, dass Organisationsstrukturen und Systemstrukturen so kompatibel sind, dass sie sich gegenseitig begünstigen. Sind sie es nicht, boykottieren sie einander und verursachen dann Probleme in der Abstimmung oder verlangsamte Projekte. Dies ist besonders wichtig bei Transformationsprojekten, in denen eine der Strukturen geändert werden soll!

Conway’s Law: Kompatible und inkompatible Organisations- und Systemstrukturen

• Hands-on arbeiten: Ein agiles Mindset betont die Wichtigkeit von praktischer Arbeit und direkter Beteiligung. Durch Hands-on Arbeit können Architekten und Teams ein tieferes Verständnis für die Herausforderungen und Möglichkeiten innerhalb der Architektur gewinnen und so effektivere Lösungen entwickeln.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein agiles Mindset im Enterprise Architektur Management durch die Betonung dieser Werte eine adaptive, kollaborative und ergebnisorientierte Kultur fördert. Diese Kultur ermöglicht es Organisationen, schnell und effizient auf Veränderungen zu reagieren, Innovationen voranzutreiben und letztendlich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Methodik

Wenn man mit agilem EAM im Unternehmen startet, dann sollte man zuerst herausfinden, welche EAM-Disziplin derzeit am meisten benötigt wird. Ist die Übersicht über die Anwendungen im Unternehmen verloren gegangen und das Unternehmen will hier Transparenz schaffen, so beginnt man mit Application Portfolio Management. Hat das Unternehmen kürzlich ein anderes Unternehmen aufgekauft und möchte die Geschäftsprozesse harmonisieren, dann startet man mit Business Process Management.

Der agile Ansatz ermöglicht es, die einzelnen Disziplinen schrittweise auszubauen. So kann ein Application Portfolio Management im ersten Schritt aus einer einfachen Excel-Tabelle bestehen. Wenn es sich bewährt und langfristig Nutzen bringt, kann diese Excel-Tabelle stufenweise durch eine umfassende EAM-Suite ersetzt werden. Umgekehrt kann man im agilen Ansatz auch wieder Disziplinen zurückbauen. Ist das Application Portfolio Management gut genug, um das Ziel der Transparenz zu erreichen, besteht kein Grund dafür, es noch besser zu machen, denn gut ist gut genug. Agiles EAM schießt nicht mit Kanonen auf Spatzen und erzeugt auch keine Diagramme für den Papierkorb. Es erledigt das, was notwendig ist, sobald es notwendig ist und solange es notwendig ist.

Agiles Enterprise Architektur Management ist offen für bewährte Methoden, die in den einzelnen Disziplinen eingesetzt werden: Man kann im Rahmen des agilen EAM die Strategische Bebauungsplanung mit Zachman machen und das Strategische Projektmanagement nach TOGAF. Offen ist agiles EAM auch für weitere Disziplinen: Das agile EAM entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter. Neue Disziplinen kommen hinzu, alte fallen weg. Es bleibt seinem Prinzip auch hierbei treu: Das erledigen was notwendig ist, sobald es notwendig ist und solange es notwendig ist.

Die Spirale des Agilen Enterprise Architektur Management

In der Praxis kann der agile EAM-Prozess in Sprints von 4 bis 6 Wochen organisiert werden und sollte sich - symbolisiert durch die obige Spirale - kontinuierlich verbessern. So ist das Enterprise Architektur Management nach Sprint 5 deutlich leistungsfähiger als nach Sprint 2. Folgende Phasen innerhalb eines Sprints haben sich bewährt:

• Die Standortbestimmung dient dazu, die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens zu identifizieren, um darauf angemessen reagieren zu können. Befindet sich das Unternehmen in ruhigem Fahrwasser, wird die Standortbestimmung sehr kurz ausfallen. Befindet sich das Unternehmen in einer Transformationsphase, ist eine ausführliche Standortbestimmung gut investierte Zeit.

• Die organisatorischen Rahmenbedingungen spielen insbesondere bei der Einführung von agilem EAM sowie bei organisatorischen Veränderungen eine sehr große Rolle. Da Kommunikation eine wesentliche Kompetenz eines agilen Enterprise Architekten ist, muss er immer wissen, wo er in der Organisation steht und wer die wichtigsten Ansprechpartner sind. Wenn ein agiles EAM gut läuft und sich das Unternehmen nicht grundlegend ändert, kann diese Phase auch kurz gehalten werden.

• Eine gute Unternehmensarchitektur ist wie der  Rosetta-Stein in einem Unternehmen: Sie schafft eine gemeinsame Sprache. Durch die zentrale Position des EAM ist es in der Lage, zwischen den Anforderungen und Bedürfnissen aller Einheiten im Unternehmen zu übersetzen. Der Enterprise Architekt kann sowohl dem Geschäftsführer erklären, was eine Lücke in log4j für seinen Umsatz bedeutet, als auch die Auswirkungen einer Geschäftsstrategie auf die Softwareentwicklung oder den IT-Betrieb verdeutlichen. Da sich eine Sprache ständig weiterentwickelt, muss diese Phase in jedem Sprint berücksichtigt werden. Als Ergebnis wird sich im Unternehmen irgendwann ein Metamodell entwickeln, indem sich jeder Bereich wiederfindet.

Eine gemeinsame Sprache für alle im Unternehmen

• Im oben postulierten Mindset befindet sich der Punkt Ergebnis zählt, der sich in der wichtigsten Phase eines Sprints, der Schaffung konkreter Ergebnisse wiederfindet. Diese Phase sollte in jedem Sprint die meiste Zeit in Anspruch nehmen. Der genaue Inhalt hängt von den aktuellen Bedürfnissen des Unternehmens ab. Sie kann z.B. Folgendes beinhalten: Umsetzung eines Bebauungsplans, Entwurf einer KI-Strategie, Start eines strategischen Projekts oder Beauftragung einer Middleware für eine Integrationsstrategie. Nur wenige dieser Projekte können in einem einzigen Sprint gestartet und abgeschlossen werden. Aber in jedem Sprint sollten messbare (und tatsächlich gemessene!) Fortschritte für die angestrebten Ziele erreicht werden.

Die wichtigste Phase: Konkrete Ergebnisse erzielen

Erfolgsfaktoren für agiles EAM

Agiles Enterprise Architektur Management ist ein dynamischer Prozess, der sich auf die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Unternehmensarchitektur konzentriert, um den sich ständig ändernden Anforderungen des Geschäftsumfelds gerecht zu werden. Die Grundlage für den Erfolg in diesem Bereich ist die konstante Ausrichtung der Architekturaktivitäten an den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen des Unternehmens, ohne dabei eine Disziplin zum Selbstzweck werden zu lassen. Dies erfordert eine flexible Herangehensweise, bei der nur die Maßnahmen umgesetzt werden, die unmittelbar notwendig sind, und diese auch nur so lange, wie sie benötigt werden.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, stets das große Ganze im Blick zu haben, dabei jedoch pragmatische und zeitnahe Lösungen zu entwickeln, die den aktuellen Anforderungen gerecht werden. Dies bedeutet, dass nicht immer die perfekte oder umfassendste Lösung angestrebt wird, sondern vielmehr eine, die unter den gegebenen Umständen am sinnvollsten ist.

Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, den Nutzen des agilen EAM für das Unternehmen kontinuierlich zu messen, transparent zu machen und zu kommunizieren. Dies hilft nicht nur, die Relevanz und den Wertbeitrag der Architekturarbeit zu verdeutlichen, sondern fördert auch die Akzeptanz und Unterstützung durch das Management und andere Stakeholder.

Eine weitere wichtige Säule des agilen EAM ist die enge Verzahnung des operativen Geschäfts mit der strategischen Planung. Dies gewährleistet, dass die Architekturarbeit nicht isoliert von der Geschäftsentwicklung stattfindet, sondern eng mit ihr verbunden ist und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. In der Praxis sollten die Erfahrungen aus dem Projektgeschäft und operativen Einheiten aktiv eingeholt und in Strategien und Konzepten berücksichtigt werden.

Um die Agilität und Effektivität des EAM-Prozesses sicherzustellen, sind regelmäßige Reviews unerlässlich. Diese dienen dazu, die angewandten Methoden und Praktiken kontinuierlich zu hinterfragen, zu bewerten und anzupassen. So kann sichergestellt werden, dass das EAM selbst in einem ständigen Verbesserungsprozess bleibt und optimal auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet ist.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Erfolgsfaktoren des agilen EAM in der kontinuierlichen Ausrichtung auf den Unternehmensbedarf, in der Pragmatik und Flexibilität der Ansätze, in der Transparenz und Kommunikation des Nutzens, in der Integration von operativem und strategischem Geschäft sowie in der ständigen Selbstreflexion und Anpassung der Methodik liegen.

Wer macht agiles EAM?

Die Aufgaben und Disziplinen des Enterprise Architektur Managements im Sinne eines agilen EAM werden in kleineren Unternehmen (< 10.000 Mitarbeiter) häufig durch den IT-Leiter / CIO bzw. seine Teams abgedeckt. Erst in größeren Unternehmen lohnt es sich, dedizierte Enterprise Architekten für diese Aufgaben einzusetzen. Diese können anfangs als Stabsstellen beim CIO realisiert werden. In sehr großen Unternehmen werden dann ganze Teams von Enterprise Architekten eingesetzt. Eine Faustregel für die Frage, wie viele Enterprise Architekten ein Unternehmen braucht, lautet: 1 Vollzeit Enterprise Architekt pro 10.000 Mitarbeiter. Von dieser Regel kann natürlich abgewichen werden - je nachdem, welche Disziplinen in welchem Umfang implementiert werden sollen. Agile EAM Praktiker werden vom Rest des Unternehmens unterstützt: Die Aktivitäten sind nicht ausschließlich den Enterprise Architekten vorbehalten. Solution Architects können mit ihrer Expertise beim Application Portfolio Management oder bei der Erstellung von Leitlinien und Strategien unterstützen. Fachbereiche helfen beim Business Capability Management und beim Business Process Management. Data Analysts und Big Data Experten leisten einen wichtigen Beitrag zum Enterprise Data Management. Gute Projektmanager sind wertvoll für das strategische Projektmanagement. Und so weiter.

Fazit

Startups und kleine Unternehmen benötigen keine dedizierten Enterprise Architekten um agiles Enterprise Architektur Management durchzuführen. Durch den agilen Ansatz ist diese Methode für Unternehmen jeder Größenordnung geeignet. Und mit Wachstum im Blick lohnt es sich schon als kleines Unternehmen, ein wenig agiles EAM zu implementieren. Große Unternehmen kommen um die einzelnen Disziplinen nicht herum wenn sie effizient bleiben, Transparenz über ihre IT und ihre Prozessen haben wollen, und wenn sie strategische Vorhaben in realistischer Zeit umsetzen möchten.

Ich empfehle den agilen Ansatz, gerade weil er beliebig mit der Unternehmensgröße skaliert. Agiles EAM als Enterprise Architektur Framework kann klein und beschaulich anfangen und - bei belegtem Nutzen - im Unternehmen immer bedeutungsvoller werden.